再現性の高い営業人材育成をする方法

再現性のある営業人材育成

労働生産性の低い日本の現状

日本は労働人口が減少する中、50年間労働生産性がG7で最下位となっています。その理由の1つとしては、個々の人材育成がうまくいっていない現状があるかと思います。

今日本は、個の労働生産性をいかに高めることができるかが課題になっています。とはいってもどのように人材を育成していけばいいのか理解が進んでいません。

ここでは、営業人材育成を効果的に行うために必要な前提知識を解説していきます。

再現性ある営業人材育成に必要なステップ

前提として「再現性を持って営業組織を強化する」ための1つ要素として営業人材育成はとても大きな役割を担っております。

営業人材育成のために必要なステップは3つです。

1.エッセンスの特定

2.エッセンスの仕組み化

3.仕組みの展開

この3つになります、それぞれみてみましょう。

a.エッセンスの特定

売上が上がるためのエッセンスを特定します。

例えば、「このトークをすれば売上が上がる」は一例です。

b.エッセンスの仕組み化

次に大事なことは、特定したエッセンスを実践しやすいように仕組み化することです。

例を挙げると、

・トークをスクリプト化する

・トークをちゃんと使ったかをウォッチできるよう記録を残す

などになります。

c.仕組みの展開

最後に仕組み化したことを全員が100％やりきれるように展開することです。

いくら仕組みが整っていたとしても、やりきれない環境を作ってしまってはいけません。

数値化してやる理由を作ったり、やり切ることで達成する文化を作ったりすることが大事です。

以上のように、営業人材育成には3要素が必要になります。

それでは再現性を高めるために設定する指標は、どのように決めれば良いのでしょうか。それではみてみましょう。

再現性を高めるために、設定する指標は抽象度が高いものと低いものが必要

人材育成の再現性を高めるには、設定する指標の抽象度が高いものと低いものを組み合わせる必要があります。

抽象度の低いものは浸透度しやすいですが、他への応用がしづらいです。

例えば、図表で記載している「トーク」、「紹介打診のトーク」は、抽象度が低く真似しやすいですが他に応用できるかというとそうはいきません。

一方抽象度が高い「営業理論」、「組織文化」は浸透するのが難しい点ですが、一度考え方が身につくと他への波及が期待できます。

一例を挙げてみましょう、組織文化をもう少し細分化した場合、

・1時間のミーティングするのであれば、ただ時間を過ごすのではなく、どのくらいの売上をあげるのかを決める価値あるミーティングにするべきと考える

・営業で成果を出すには質も大事だけど、量をこなすことも重要であるという行動指針が大事

こうした考えが生まれると成果に不要な発想がなくなります。

例えば、むやみやたらなロープレは行わず、成果を出すためにどのような行動をどれだけやればよいかを考えるようになります。

ただし抽象度の高い指標がないと、現場は何をどれだけやったら良いのか分からなくなり、成果につながりにくいです。

まとめると再現性のある人材育成するために、設定する指標については抽象度が低いもの、そしてそれを実行するための抽象度の高いものを組み合わせることが大事です。

各エッセンスの性質を理解することで、人から人へと展開していくと再現性のある組織ができあがります。

それでは次に、実際に再現性のある営業人材育成を進めるために必要なものについて解説していきます。

再現性のある営業人材育成の進め方3ステップ

目標を達成するために、必要な指標の決定

目標を達成するには、達成するまでに必要なものさしを設定することが大事です。

このものさしは、売上に対して必要な指標、定量を決めることです。

設定している売上に対して、プロセスの指標ごとに何がどれくらい進んでいれば合格ラインなのかを明確にするようにしましょう。

事例としてプロセスを数値化し、徹底して行動し続けたことで、サッカーW杯で優勝したドイツ代表の話をします。

2014年サッカーW杯で、ドイツが優勝した時に就任していた当時ドイツ監督のレーヴ監督は、

「ゴールを数多く決めるために、ボールを早く動かすサッカーをしたい。」と考えました。そのために一人あたりのボール保持時間を短くすることが重要と設定し、各選手のボールキープ時間を計測していました。

このボール保持時間をKPIの指標におくことで、時間によって

・パスコースがあったのにパスを出さなかったのか

・パスコースを作るように周りが動けていなかったのか

を分析し、各選手の行動修正を行いました。

このトレーニングによってボール保持率が2006年の2.8秒から、2014年優勝の大会では1.1秒と圧倒的に短縮したのです。

この事例でもわかるように優勝する（KGI）のために、ゴールを決めることが重要。そこに必要な指標を設定し、徹底的に練習して結果につながったいい例です。

ボール保持時間というKPIを設定したことで、チーム全体に共通認識ができゴール数増加につなげることができています。

KPIに仮説で数値設定することで、それが良いのか悪いのかを判断することができます。また数値が悪ければ、改善するために適切な練習を行うきっかけになるため、最短効率で結果につなげることができるのです。

これは営業においても同様です。

営業で言えばゴールは受注することです。そのためにどのようなものさしを設定するのかが大事になります。ここで大事なのが「カスタマーパス」という概念です。

それでは次にカスタマーパスの一般的な事例をご紹介します。

例えば下記内容です。

・目的（ニーズ）の顕在化

・目的に対する課題整理

・課題解決に向けた戦略決定

・戦略実現に向けた戦術の決定

・戦術の意思決定

お客様が最終意思決定するまで、どのようなフェーズを経て進むのかを設定し進めていきます。

よく見かけるのは営業目線でこのフェーズを決めてしまうことです。それは決して行わないでください。なぜならば営業がやりたいことをしても、顧客の意思を動かさない限り成果につながることはないからです。

例えば「営業が提案して失注することが多い」、それは提案の内容がよくないからだと決めてしまうことで、誤ったアドバイスをしてしまう可能性があります。

実は提案の前に課題があり、本来行うべき、お客様の課題整理、潜在ニーズを引き出す、課題の優先順位の整理がついていない状態で、提案を進めてしまっていた可能性があります。

提案前に、そもそも検討の動機づけになっていないということも想定できるわけです。

その場合は動機づけするためには、営業として提案の前にどのような行動をどれだけ必要だったのかを明確にしておくことが大事になります。

このカスタマーパスをきっちり定義を決めて数値化することは、社内でメンバー同士のすり合わせをする時にも有効です。

例えば上記図をもとに、インサイドセールスがお客様の課題整理まではすり合わせを行い、課題解決に向けた戦略設定からフィールドセールスに引き継いだとします。

実際営業を行った時に、課題の整理すらついてない状態で引き継がれたと判明すれば、フィードバックとして、できていなかった点を明確に伝えることができます。

このようにカスタマーパスを設定することで、できている部分とそうでない部分が明らかになります。お客様の最終決定までのフェーズを明確にすることは、営業で成果を挙げていくために必要なことです。

次のフェーズにお客様が進むために、営業は何かしらの情報提供をする必要があります。

具体的に何を伝えるべきかを明確にすることが必要です。

例えば、目的に対する課題整理のフェーズであれば、

・潜在ニーズの発掘

・顧客課題の優先順位づけ

をすることで、顧客はやる理由や必要性を感じて解決に向けた戦略を決定するフェーズに移行していきます。

伝えるべきことを明確にしたら、そこに数値を設定することが大事です。

実際実行したことで、どれだけ次のステップに進んだのかを数字で進捗を追っていきます。

マネージャーのように管理する側も、指標と数値で明確になっていることで原因を特定することができ、改善する場合に具体的な指示を出すことができます。

数値をもとに、テコ入れが必要な箇所を特定

各項目で設定した数値を元にどこが良いのか、悪いのかを明確にします。例えば上記の図でいいますと青い数値は合格ライン、赤い数字は目標未達部分です。

数字の進捗が悪い部分に対しては、改善するためのテコ入れが必要になります。この数値管理のツールについては何を使うのが良いというのはありません。むしろエクセルで管理することも可能です。

上記図を例に見てみますと、1-4までのフェーズは青色になっており目標達成ペースになっています。ところが4-5以降が未達です。4から5に移行する際に戦術の設定はできていますが、次の意思決定のフェーズで数値が下がっています。

このことから競合に負けている、または戦術を実行する実行率が悪いことが判断できます。

設定したフェーズを数値化し実績、進捗率を表示することで、どこを改善するべきかを視覚化でき、効率よく人材育成を行うことができます。

次にカスタマーパスごとに適したトレーニングを行っていく重要性について説明していきます。

上記図にも記載しましたが、それぞれのフェーズごとにお客様にどういうメッセージを発信するのかが大事です。

例えば、最初の「目的の顕在化」はお客様に「こういうことに取り組むべきです」とニーズ喚起する部分です。そのために営業は業界の動向や、業界における事例の知識を持ち合わせている必要があります。

このように各フェーズで営業が身につけておかなければならないスキルや知識があるため、そこを養う適切なトレーニングが必要です。

営業マンごとにつまずくポイントがあるでしょう。改善するためのコンテンツ作りは必要ですが、むやみに作りすぎたり、作っている途中でやめてしまったりすることが多くなります。

KPIに対して特に必要な部分を優先的に行っていきましょう。

先述の通り改善が必要なカスタマーパスに対して、適切なトレーニングを行う必要があります。

そのためのトレーニングは複数ありますが、数値が悪い原因を特定して必要なトレーニングを行っていくべきです。

実際やるべき要素は下記3つです。

・知識

・仮説構築力

・トーク

知識は業界のことやお客様の情報など、そもそもの知識量です。相手に価値を伝えるには最低限の知識を習得することが重要になります。

次に仮説構築力とは、情報や知識をもとに次に起こりうる展開を仮定し対策を講じることです。

知識があっても仮説を立てることができなければいけません。知識を持つことで来るべき未来を予測し、事前に解決したり相手にニーズを喚起することができるのです。

最後はトークです。どれだけ知識や予測する力があっても、それを相手に伝える能力がなければ意味がありません。お客様が行動するには、やる理由が明確になることが大事です。そのために営業が伝える力を養うことは必須になります。

3つの要素を鍛えるための手法は数多くあります。

例えば、知識をインプットするならばクイズ形式のコンテンツを作って知識を入れたり、トークを改善するならば、録画した画像を見てもらうなどです。

手法は挙げればきりがありません。

この後の内容は、どこの営業会社でも想定される「アポ報告」に特化した内容で進めていきます。

一人当たりの生産性が高いキーエンスで実際行われている手法です。

なぜこれだけの営業個々の生産性を高めることができているかを解説していきます。

アポ報告はキーエンスが取り入れている有名な手法で、キーエンスにいた人で「キーエンスの何が生命線ですか？業界に一番インパクトを残しているのはなんですか？」と聞かれると数人に一人はこのアポ報告をあげています。

一人当たりの生産性の高いキーエンス社について簡単に触れておきます。

キーエンス社は一人当たりの給与が高い、時価総額が高い会社です。従業員一人当たりの報酬は、個人の売上高と連動しています。

営業の生産性が10年間で大きく成長しています。下記をご覧いただくとわかりますが、10年間で年収が1.7倍になっているのです。これは一人当たりの営業生産性が1.7倍になっていることを表しています。

このように生産性を上げ続けている秘訣はどこにあるのでしょうか。

これだけの成長には2つポイントがあります。

・当たり前のことを当たり前に、徹底的に実施する。

・良いアクションをとっている人の行動を、他にも浸透させるルールが多く存在する。

この2点が大きく挙げられます。

特に後者のように良いアクションを他へ波及させることは、成長スピードを早めるとともに会社として成果をあげるための仕組み、財産につながるのです。

それではアポ報告について深掘りしていきます。

アポ報告は、アポの前後1：1で15〜30分程度アポ報告を行います。事前に仮説を立ててヒアリングを行い、実際どうだったかすり合わせします。アポイント後に振り返りを行うことで仮説の精度を上げて、次回以降のアポ獲得率、成約率をあげます。

このようにアポ報告については1日スパンで実施することができるため、リアルタイムにフィードバックを行うことができ、人材育成の効果を高める要素となります。

上記はアポ報告の具体的な事例になります。ご参照ください。

まず訪問する会社の情報を記載します。事前リサーチです。例えば、事業内容、従業員数などを記載します。ここはデフォルトで必ず入力するようにしています。

そしてアポイントを取った段階でヒアリングできた内容を書き込みます。その内容をもとに管理者とすり合わせを行い、事前にお客様のどういった課題が想定されるか、その解決方法のすり合わせを行います。

このすり合わせは全てのアポに対して行うと時間がかかってしまいますので、ある程度お客様を絞って（利用意思の高い、失注したくないお客様）行うと良いでしょう。

管理者として先述しました3つのポイントで不足がないかをチェックし、フィードバックするようにしてください。

・知識（業界やお客様の知識情報が十分備わっているか）

・仮説構築力（事前のヒアリング、HPで得たお客様情報などをもとに、想定できる課題・解決策をイメージできているか）

・トーク（伝えるべきポイントが整理できてアウトプットできるか。どのような言葉を使い、どのようなロジックで伝え、お客様の行動喚起につなげられるか）

フィードバックする事例について下記を参考にしてみてください。

【フィードバックの例】

「このアポは何しにいくんですか?」(目的の確認)

「○○さんがこないだこの業界で受注したの知ってますか?」(知識の拡充)

「競合のその商品との違いは知ってますか?」(知識の拡充)

「問い合わせの背景はなんですか?」(仮説の精度上げ)

「それならこんな課題持ってるのでは?」(仮説の精度上げ)

「何の予算をどれくらい取ってるんですか?」(仮説の精度上げ)

「じゃあそれ今から聞きましょう」(仮説の精度上げ)

「値引き交渉受けたらどうしますか?ちょっとロープレしましょうか」(トーク練習)

「どうやってその課題ヒアリングする予定?」(トーク練習)

※これを徹底していくと事前のヒアリングの量が増加します

よくあるケースとして、そのアポイントの目的が明確になっていないことがあります。

ただ約束しただけだったり、訪問するにもかかわらずヒアリングが不足している状態だったりすることもあります。

訪問先の検討角度が低いのであれば、例えば関連部署、関連会社の紹介をしてもらうなど、目的を持って訪問することが大事です。

事前ヒアリングで競合もセールスに来ていると分かっていれば、競合の製品情報とそれに対しての自社のメリット、お客様から見てどのような違いが生まれるかを把握しておくべきです。

実際にお客様情報や課題を見据えるのに必要な情報が取れていない場合は、アポの前に電話でお客様に確認しておくと、より明確な状態でアポの時間を使うことができます。

トクの部分でみると、シチュエーションを想定してロープレを組み込むことで、営業もリアルを想定できるため、本番で大事なことの聞き漏らしを防ぐことにつながります。

例えば、アポ商談で値引き交渉されたり、アポ前に事前に課題を引き出す時にどのようなトークをするの？だったり具体的な場面を想定して行うと効果的です。

このようにフィードバックを行うことで、アポイントにいった時の質が高まります。

キーエンスでは、アポの前にとにかくお客様から情報をヒアリングして、問い合わせの背景から、予算がどれくらい必要なのか、どのような課題を持っているのかなど、徹底的にヒアリングしているのです。

結果として、営業メンバーはアポイントの前段階ですでに「お客様の課題に対してこのように提案しようと思います」と明確なメッセージを持つことができるのです。

これらの行動が仮説の精度を上げて、過去10年間で個人の生産性が1.7倍に成長しています。

事後報告については、実際アポイント先に訪問して結果がどうだったのかを振り返ります。

上図は事後報告の事例です。

例えば成約した場合は、必ず理由をヒアリングしてください。契約が決まってよかったねだけで終えてしまうと実際何が良くて決定したのかが明確にならず、次に進んでしまいます。

再現性のある人材育成には、言語化されていることが重要です。

誰でも実施できる状況を作ることで、他のメンバーも同様の結果を高い確率で得ることができます。

購入までにいくつかの障害が発生したならば、その要因を解決するための行動が必要です。

いつまでに何をどのような形で先方に伝えていくのか、確認しましょう。ここではスケジュールが非常に重要です。これだけやってくださいと伝えても、期限がないものは先延ばしになる要因となります。管理する上でお互いに認識の相違が出ないように、明確な期限をつけて行動させていく必要があります。

このようにアポ後報告では、必ず行うチェックリストを準備しておくと良いでしょう。

そうすることで聞くべきことを聞けることは当然ですが、組織としてメンバーが変わっても高い質を維持していくことが可能です。

また営業メンバーもアポ報告によって、何をいつまでに確認しておくべきか明確にすることができ、報告することで自分の理解度や不足している点を把握することにつながります。

最後に大事なことをお伝えします。

これらのルール・やり方を仕組み化することは大事ですが、営業メンバーが強制的にやらされているのではなく、主体的に実行できる風土を作ることが重要です。

なぜならば成長する組織は、自分の行動を管理し自主的に改善を進めるからです。言われないと動かない状態はいう人がいなくなってしまうことで、衰退する可能性があります。

指標で設定した行動や数値について、なぜそれをこのタイミングで行うのか、なぜその数値が必要なのか、この背景を伝えていくことが重要です。

・徹底的に動く

・徹底的に知る

・徹底的に考える

その上で設定した内容をやり切ることが大事です。やり切るマインドをセットするには、先述したようにやる理由を腑に落とすことが重要になります。

その上でアポ報告やロープレといった手段を行っていくと、組織が継続的に成果を出し続けることができるようになるでしょう。

まとめ

いかがでしたでしょうか。

再現性のある営業人材の育成で必要なことを、具体例を交えて解説してきました。

お客様が意思決定するまでのフェーズを区分けし、段階ごとに何を実行するのかを明確にしておくことが大事です。

再現性を生むには組織としてルールを作ることが大事です。それによって人によってやるやらないが発生しにくくなります。

その仕組みが整った上で大事なことは、自主的にやり切る力です。

多くの組織がやり方ばかりにこだわり、営業メンバーが強制的にやらされているマインドで実施していることがあります。

それでは質を高めていこうという組織が継続的に発展していく要素が失われます。

ですので、大事なことは主体的に実行するべき行動をやり切ることが大事です。

このような状態にしていくには、実行する背景、それがどの成果につながるのか、この部分を同時に浸透させていくことが鍵になります。

再現性のある営業人材育成をするには、やり切るマインドをセットし実行するべきルールを構築することが重要です。